Challenger son business model – Fondamentaux

    Les fondamentaux du business model

    A l’heure où la créativité et la disruption méconnaissent les hiérarchies boursières et peuvent anéantir des marques historiques en quelques semestres, questionner en permanence son business model est déterminant pour la survie de l’entreprise.

    Start-up ou organisation établie, PME ou multinationale, modèle économique unique ou coexistence de plusieurs business models, le dirigeant d’entreprise ou de business unit est soumis à une pression concurrentielle très forte sur les marchés actuels qu’il adresse, et fait face à des menaces directes et indirectes sur ceux qui restent à investir, voire à inventer.

    Concentrer ses efforts sur l’existant et perfectionner son organisation, ou innover pour capter de nouvelles sources de valeur, l’arbitrage n’est pas évident, mais a-t-il lieu d’être ?

    Passons en revue les méthodes qui marchent et les écueils à éviter dans une économie qui n’en finit plus de se renouveler.

    Un business model, c’est quoi ?

    Un business model peut-être défini comme l’articulation des composantes clés d’une entreprise dans l’optique de créer, délivrer et capturer de la valeur en commercialisant un produit ou un service. Basiquement, ça revient à se demander comment gagner de l’argent durablement en proposant un bien ou un service à des clients actuels ou potentiels.

    Dans tous les cas, la relation d’intérêt entre le client et la proposition de valeur d’un produit/service est le cœur du business model, sa raison d’être. L’ensemble des composantes clés du business model a pour objet d’entretenir et de développer cette relation.

    Aujourd’hui, deux modèles ont la faveur des dirigeants d’entreprises et des start-upers : le ‘Business Model Canvas’ (a) à 9 blocs et l’approche à 3 piliers ‘Odyssée 3.14’ (b).

    Business Model Canvas(a) ‘Business Model Canvas’, d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

    Le ‘Business Model Canvas’ présente les composantes essentielles d’un modèle économique à l’aide d’une matrice simplifiée en 9 blocs. Chaque bloc appelle une série de questions dont les réponses permettent d’évaluer la consistance de l’ensemble.

    (b) ‘Odyssée 3.14’, de Laurence Lehmann-Ortega, Hélène Musikas, Jean-Marc Schoettl.

    Dans le modèle ‘Odyssée 3.14’ à 3 piliers, les questions qui se posent au décideur peuvent se résumer à ‘quoi’ et ‘qui’ pour la proposition de valeur, ‘comment’ pour l’architecture de valeur, et ‘combien’ pour l’équation de profits.

    L’intérêt de ces modèles est notamment de pouvoir décrire synthétiquement les caractéristiques principales d’une entreprise à travers son offre, ses clients, ses canaux de distribution, son infrastructure, ses partenaires stratégiques, ses flux de revenus, etc.

    De plus, les modèles sont exploitables dans des situations très variées : entreprise industrielle ou société de services, start-up ou multinationale, consacré à l’innovation ou centré sur l’amélioration d’une organisation à maturité.

    Enfin, ils sont simples, structurés et structurants, et facilitent le partage d’une culture d’entreprise entre les collaborateurs.

    Naturellement, quel que soit l’outil retenu, il faudra le renseigner avec une précision de plus en plus fine à mesure qu’on basculera de la conception du modèle économique à son exécution.

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