Challenger son business model – Processus continu

    Challenger son business model : un processus continu d’entreprise

    A l’heure du growth hacking et de l’überisation de l’économie, concevoir un bon business model ne suffit plus. L’entreprise agile se doit de challenger continument son modèle économique et d’être à l’écoute de toutes les opportunités afin d’être en mesure de développer les nouveaux modèles de croissance compétitifs.

    En effet, un changement décisif peut se produire en vertu de facteurs externes :  nouveau concurrent direct ou indirect, nouvelle réglementation ou extinction d’une norme, nouvelle solution qui relativise, voire compromet la pertinence de la proposition de valeur, etc.

    Egalement de facteurs internes :  nouvel actif dans l’entreprise, nouveau partenariat stratégique, fusion-acquisition, etc.

    Cette posture et cette démarche commandent de rechercher systématiquement les améliorations à apporter à l’existant, mais également d’explorer les axes de disruption « embarqués » dans le/les business model(s) qui coexistent dans l’entreprise.

    Océan bleu vs. Océan rouge

    De ce point de vue, la stratégie « Océan bleu » formulée par deux chercheurs exerçant à l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, pose les fondements d’une approche stratégique renouvelée.

    Elle est exprimée à travers l’objectif suivant : permettre à n’importe quelle organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans bleus. 

    Cela veut dire évoluer autour des espaces dans lesquels les marchés ne sont pas disputés, puisqu’ils sont animés par une nouvelle demande, et une croissance forte, rentable — de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les risques au minimum.

     

    Cette stratégie s’oppose à celle de l’« Océan rouge », caractérisée par une lutte à mort des entreprises au sein de marchés hyper disputés, peu créateurs de valeur et centrés sur une guerre des prix.

    Au plan méthodologique, les auteurs décrivent les six voies d’investigation permettant à une entreprise de créer de nouveaux espaces stratégiques et de s’extraire de la bataille concurrentielle permanente.

    • Identifier les solutions alternatives présentes sur le marché, pour répondre à un même besoin.
    • Détecter les différents groupes stratégiques du secteur.
    • Examiner la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à cibler.
    • Etudier les produits et services complémentaires, ils recèlent souvent une valeur inexploitée, et la tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble que recherche le client.
    • Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur la définition des produits à proposer et sur les axes de communication à privilégier.
    • Evaluer le temps par projection des grandes tendances. Il s’agit d’extraire du sens des tendances déjà observables.

    Si vous souhaitez échanger à ce sujet, contactez-nous

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